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百貨試水自營多虎頭蛇尾關鍵在于物流成熟度

发布时间:2019-11-09 05:05:03

百货试水自营多“虎头蛇尾” 关键在于物流成熟度

我在《从马云和王建林的伪赌,初诊中国百货(专题阅读)业》一文中,讲到国内百货业在持续竞争力上的两大缺项,一是自营;二是信息单品管理许多开展过自营的百货企业,信息化下的单品管理已经做到了;在自营什么的决策上也已明确了,至于在具体自营什么款什么价方面,现在的品类技术,解决此类问题,应也不是什么难题,只是在具体拿捏具体决策时,要针对特定商圈、特定客群做些细节信息收集以及分析决策罢了

那么,有许多开展过自营的百货,为什么多是虎头蛇尾或是无疾而终呢?细究起来,似乎也简单的很,一是自营业绩提升等发展的速度太慢,决策层忍耐不了;二是,感觉有些烧钱,规模形成前盈利绝对值太低,对带动商场毛利水平小微乎其微,投入和产出不成比例事实上第二点是第一点的延伸;总之,大大超过决策初期的期望忍耐限度此时,对于自营,决策层就表现出了前热后冷的状况,负责自营的部门压力在增大;恰恰此时,自营业务像是已爬在了山腰上的行者,希望虽在眼前,但对于向决策层呈请批准支持的诸如增加专业人员、增加仓库、增加订单量和扩大品类、以及扩充柜位等等的要求,开始变得遥无回音,往往开始对自营部门诘问提出类似种种的急功近利的达标目标,更有甚者开始减少资源支持,以致对当事人换岗撤职 习惯了物业式的管理经营的决策者们,对于开展自营尚未做好心理准备,更对自营业务的规律不了解或不尊重,习惯用行政手段去面对生意本身的起起伏伏,导演并主演了一幕幕哭笑不得的自营活报剧先热后冷,冷后反思,应是有许多的无奈和不解,亦或会有隐隐的新的冲动吧以上是想提醒决策者在决策自营时应有好的心态,应有对于闯出新的经营方式的当事人的一份时间上的宽容,对于自营业务从小到大过程的理解和专业学习

那些操盘过自营的专业人士最深的体会是:在信息平台、团队、自营品牌品类明确的前提下,日常经常发生,反复发生,一直相生相伴的纠结更多的是物流首先,物流如水,难有定型,发展的不同阶段,点的不同布局,门店的规模大小,市场的差异水平等等,都会对物流的形态、方式、内容产生影响;其次,物流成本决定持续竞争力,但经济成本和经济规模有直接的联系;而规模的形成需要时间,需要资源支持,需要关键期的关键支持等再者,自营团队的打造,特别是物流团队的专业成熟是个关键,优秀的成员要具备会分析、懂技术、能吃苦、敢创新最后,物流是一个不断投资的过程,且表现为前期一次性投资大,对于前期成本的压力较大,因为后期多是有规模保障下的扩大再投资最最后,物流流程的不断优化并固化成信息模块,以及信息平台的升级,是对资源投入产出放大效应的关键的关键;物流流程是物流技术的核心,物流技术会使人想起科学管理时期的泰罗的一铲一锹的算计

从操作层面的来讲,自营物流管理的早期要经历初始期和发展期在初始期,在总部设立物流管理中心,仓库地址应选择在离总部较近且经济且安全的地儿;面积大小,适中即可,以后会随规模扩大再扩大开始铺货,要选择不同类型门店;以位置分,包括核心商圈店、社区店等,以发展阶段分,包括成长型、成熟型等门店,货品要多品种、多价位、少数量,以试探市场反应,及时收集整理分析,明细客群,找准定位,品类抉择进入发展阶段,要不断优化和完善物流管理程序;在具有一定规模的条件下,可考虑选择在点密集区设立分库;物流整体形成管理集中、仓库分散、数据调度、人员专业,并适时和品牌商形成B2B;对于销售单体规模成势的门店,可进行越库配送,由品牌商直配完成如此规模物流支持日趋形成;当然,在物流仓库架层板单品管理的基础上,物流效率的提高,还有赖于从半机械化到机械化,最终建成自动化物流传输等等

日前得知有些百货在尝试全自营模式,我想有多大的物流能力才能有多大的点扩充,反之,一个优秀的点的背后,一定有一个优秀的物流在支撑

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